2013年山西华泽铝电有限公司面对铝价持续低迷、市场形势异常严峻的困难，以市场化开放型改革为主线，推进目标管理责任制改革，深化运营转型，主动自我加压，用好市场因素，超额完成年度利润目标，成功扭转了2012 年以来的亏损局面。
有压力才有动力，该公司把选人用人机制和目标管理方式的优化作为重要杠杆，所有二级单位及管理部室班子重新竞聘上岗，各单位新任负责人做的第一件事情就是签订3 年目标管理责任书，把成本、费用、利润等分解到的目标“背回去”。该公司还对中层以上干部缴纳风险抵押金，拿不出实实在在的经营成绩就得拿“钱袋子”和年度考核说事，让各级干部始终紧绷“一股弦”，撬动干部员工的积极性。
“今年的处境比较艰难，大家都认为在自备机组上大有潜力可挖”，该公司电力管理中心副主任李建峰对记者介绍到。华泽铝电拥有两台自备机组，在成本管控和生产管理上以前投入的工作比较少，成了一个管理薄弱环节，该公司在2013 年推进市场化开放型改革的过程中顺势整合专业力量，专门成立了电力管理中心。“电力管理中心的人都是从相关专业人员中层层选拔出来的，并不是谁都进得来，适合岗位需要才能上”，组建电力管理中心伊始便通过严格选人用人机制选到了适合岗位的“好马”。“任务背回来了，怎么也得干成，干不成不顶用”，李建峰道出了市场化改革和目标管理责任制改革后的重担。
按照环保政策要求，3 号自备机组2013 年进行了57 天的停机检修，这对于发电任务本来就很重的华泽铝电来说无疑是“ 雪上加霜”。“电力管理中心坚持24 小时值班，硬是一点一点干了出来，四季度的负荷率连续超过90%，这在以前是很难想象的”，李建峰说。他也告诉记者，这得益于选人用人机制产生的正向效应，电力管理中心员工的干劲也非常高，是完成年度任务目标的一个重要保障。在“上下同欲”的共同努力下，该公司全年发电量达到38 亿度，双机平均负荷率达到82.34%，在山西省火电机组负荷率排名中名列前茅。而且在电力管理中心主动深入市场了解煤炭价格后，争取到每吨煤炭价格降低100 余元，得到了可观的收获。
生产经营管理的改变是华泽铝电逆势而进的又一大驱动力，该公司充分运用运营转型的理念、思路和方法，以利益最大化为核心组织生产，把采购、销售、融资等经营管理环节还原到市场中去，有机运用市场资源创效。
“我们根据市场形势进行灵活生产，市场价格低于我们的产品价格，就选择购进，而在市场价格高的时候就加大生产”，炭素厂厂长肖峰介绍说。
炭素厂巧妙利用市场价格的波谷与波峰，实行煅烧系统弹性生产，利用石油焦和煅后焦的价格差异，全年对经营绩效的贡献就达到600 余万元。
采购环节是铸造厂2013 年的重要创效环节，“我们在招标上与民营企业对标，精益成本核算，生产成本的降低比较明显”，该厂厂长姜集进告诉记者。该厂把原料的采购按照市场的规律进行运作，成本核算上严格把关，与做得好的民营企业对标，牢牢控制住了生产成本。不止在铸造厂，该公司全年在采购上扩大招标比例，从中间商采购转直购、网购、采供联动，销售则坚持“铝液优先”的顺序，与市场的有机联动带来显着的经营创效成果。
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