在刚刚结束的中铝公司年度工作会议上，中铝公司董事长熊维平提出，中铝公司要在2015年实现本质脱困。具体是：公司实现并保持可持续的整体盈利，各板块都实现盈利；已扭亏的企业不会因市场波动而重陷亏损，不能如期实现本质脱困的实体企业将被关停并转。“这是中铝当前最重要的任务。”
这一硬性目标犹如一条大河横亘身后，断了退路。环顾眼前，市场需求无法左右，产品价格无法左右，中铝只能左右自己。
“市场化开放型”改革，被视为中铝实现本质脱困目标的最重要途径。这场始于2013年年初的全面改革，旨在提升中铝及其成员单位的市场竞争能力和营利能力，核心就是“市场化”。
一段时间以来，中铝出现了严重亏损。在分析中铝亏损原因时，包括熊维平在内的管理层认为：“从本质上看，中铝遇到的严重困难是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”因为同样在铝行业形势不好的背景下，照样有民企盈利。
在熊维平看来，中铝无法适应市场的地方有很多，比如管理机制、用人和薪酬机制、产业结构，都在改革范围之内。
然而，中铝有9大产业板块60多家成员单位，涵盖铝、铜、煤炭、国贸、科研、稀土等领域。即使是同一问题，在不同企业的表现也不一样，甚至完全相反。
以管理体制为例。铝板块实施集中管理体制，总部负责采购、销售，分公司只负责生产，市场反应速度被机动灵活的民营企业远远甩在后边。设计院所正好相反，管理过于粗放，分院和子公司灵活有余，协作不足，在集团作战的有色金属勘察设计领域无法集中力量办大事。
因此，在市场化开放型改革中，中铝并未进行一刀切，而是希望各试点企业充分发挥主观能动性，根据自身需求，在“依法合规”前提下大胆探索—这正是“开放型”三字的题中应有之义。
作为改革推动者的中铝总部，在关注各试点企业成效的基础上，将于2014年成立深化改革领导小组，意在为下属企业的探索建立更加系统、持久的改革保障体制。
不管手段如何，检验改革成功与否的标准是一样的，即熊维平所说的“改革以后，效益是否提高，企业活力是否增强，员工收入是否增加，员工的精神状态是否提高”。换句话说，就是能否做到十八届三中全会提出的“让市场在资源配置中发挥决定性作用”。
有收有放：增强市场活力
在繁华的长沙市中心，坐落着两家邻近的设计院所—长沙有色冶金设计研究院（下称长沙院）和长沙勘察设计研究院（下称长勘院）。这是一对“同胞兄弟”，1964年分家，分别侧重于有色金属的勘察和设计环节。
尽管分了家，但在时代大潮的裹挟下，这两家单位几乎走过了相同的发展轨迹：事业单位转企，中央下放湖南。上世纪90年代末，两家企业几乎同时陷入困境，不约而同地开始“分兵突围”，进行了以承包制为核心的改革，企业由此脱困。新世纪后，两家企业划归中铝公司旗下。
然而，随着形势的变化，这两家曾经是业内最优秀的设计院所逐渐落后了。“尽管长沙院每年还能保持七八千万元的利润，但跟外地同行的差距越来越大。”长沙院党委书记阚保勇介绍说。长勘院也如此。
在分析造成这一局面的原因时，两家公司管理层认识到，推行承包制的十几年来，长沙院和长勘院各二级单位的独立性得到加强，但公司协同作战能力被削弱，承揽大项目的机会减少，创新和人才培养没有得到应有的重视。
在中铝公司和中铝国际的指导下，长沙院和长勘院开始推行以财务集中、管理集中为核心的管理体制调整。
在财务集中过程中，分院和分子公司的抵触情绪很大。对此，长沙院总经理余刚明确表态：“不配合就辞职！”仅此一项，2013年长沙院就节省管理费用1000万元。
与此恰恰相反，在铝板块，不管是山西分公司还是西南铝，都在对下属单位进行放权。
一直以来，中铝对铝板块企业采取了集中式管理。“这种模式会让生产企业有依赖心理。”中铝广西分公司党委书记刘保伟认为，充分竞争局面下，高度集中的中铝与机动灵活的民企相比，对市场的适应性差了很多。这也正是中铝亏损严重而部分民企能够盈利的原因之一。
因此，广西分公司市场化开放型改革一项很重要的内容就是划小核算单位。
检修厂是广西分公司一家亏损单位，600多号人全盯着分公司的那点检修任务，经常“吃不饱”，员工也因此挣得少，感觉低人一等。改革开始后，检修厂内部组成了多个小组，彼此之间展开竞争，不仅竞争分公司业务，而且跑到周边的铝工业园区找活干。放开之后，检修厂的工人忙了起来，收入也上去了。
同样参加改革的广西分公司职工医院在几公里外的县城开了门诊部，组织医生护士下乡巡诊。2013年10月起，这家常年亏损的医院收入突破了900万元的历史高点，扭亏为盈。
不过，现在广西分公司总经理程运材开始琢磨：“这几个试点单位都不具有法人资格，无法与外界直接签署合同，能不能转移到非上市公司板块？中铝公司层面如何下放权力将是下一步改革的大话题。”
余刚也发现，权力一味集中也不是万全之策。“运行一段时间后发现，承包制的优点不应该全部抹杀，权力应该有收有放。”余刚表示，“现在思路已经明确了，就是要集中优势力量做强做优主业，尽量提升非主业板块的市场活力。”比如，民用建筑设计中心所在领域竞争激烈，长沙院予以特殊政策：除每年必须上缴20.6%的利润外，其他权限下放。
2013年，长沙院利润达到1.8亿元，长勘院的利润则增长了100%。
握拳，可以加强上级单位控制力和协同作战能力；出掌，能够增强市场敏感性和活力。如何在握拳和出掌之间找到一个平衡点，是摆在中铝总部和各成员单位面前的共同挑战。
优胜劣汰：激发人才潜力
2013年，中铝山西分公司开始竞聘总经理，来自河南分公司、矿业公司和山西分公司的13人参加了这场中铝公司铝板块举行的最高级别管理层竞聘。经过多轮淘汰，原山西分公司副总张占明胜出，并组建了自己认可的管理团队，向中铝公司上缴了300万元风险抵押金。
2014年1月1日起，张占明要带领山西分公司兑现自己提出的三年经济指标：0.1亿元、0.6亿元、1.5亿元。半年后，也就是2014年6月，短期考核目标实现不了，管理团队自动解职，考核合格则继续留任。三年目标完成，抵押金退还并视情况予以一定奖励；实现不了，张占明团队下岗，抵押金没收。
领导竞聘和风险抵押金是中铝市场化改革的一项重要内容，也是本次少有的通用改革手段，旨在加强管理团队的责任意识，加大奖惩力度。“通过这一制度设计，不仅要解决干部能上能下的问题，而且要把他们的切身利益与企业发展前景捆绑起来。”熊维平说。
根据企业状况不同，风险抵押金上缴额度和推广层面有所区别。比如长勘院领导缴纳了210万元，推广到各二级公司，管理层人均缴纳15万元。“我们重庆分院职工也想缴纳，但考虑到他们抵御风险的能力较弱，暂时没有答应。”长勘院党委书记金义元表示。
干部能上能下、人员能进能出、薪酬能升能降，是衡量一家企业市场化程度的重要标志。干部市场化之后，中铝还要面对冗员过多、活力不够的问题，这是包括中铝在内的国企普遍存在的问题。
张占明多次带队到民营铝厂考察对标。民企五台模子只用三个人，山西分公司得十个人。“其实我用三个人也能完成，只不过以前大家考虑更多的是，剩下的七个人怎么办？”
张占明认为，应该用发展的眼光解决这个问题，把人多变成资源而不是当作负担。山西分公司首先成立了内部劳动力市场，为距离退休年龄不足5年的2200名职工办理内退，同时清理了长期因各种原因不上班的职工将近70人。下一步山西分公司将实现全员竞聘上岗。
对于用各种手段清理出的剩余劳动力，张占明的规划是向产业链前端转移（比如开发铝土资源），拓展工业服务产业（比如对外开展检修、施工）等。2013年，越南一家企业因设备故障向山西分公司求助，派出几名技术人员修理后，山西分公司净挣了100万元。
广西分公司则注意到另外一个现象。
广西分公司周边的民营铝企不少，很多企业来挖人。一些原来在这里并不显眼的人才去民企后大放异彩。广西分公司党委书记刘保伟认为：“这说明国有企业并不缺乏人才，缺的是让人才发挥作用的机制。”
在中铝乃至不少国企，刚毕业的大学生跟工作了二三十年的非管理岗老员工的工资几乎一样，只有微小的工龄工资差别。“这让人看不到上升空间，自然不利于劳动积极性的发挥。”注意到这一问题后，长勘院现在按照管理、生产、经营、研发、服务、技术等六大门类划分了四到六个档，对应不同的工资待遇。
多数情况下，大学生进入国企就等于捧上了铁饭碗。长沙院现在规定，大学生毕业3年还达不到考核标准，就会由人力部门重新安置，仍不能达标就会解除劳动合同。当然，如果表现好也会有激励。2013年7月，一个刚入职的小伙子提供一个信息，长沙院由此获得了一个4000万元的项目。这个小伙子将得到3万～5万元的奖励。
不过，诸多改革试点企业面临的一个共同难题是，中铝公司掌握着各企业的工资总额。如何避免“螺狮壳里做道场”的尴尬？
“我们一方面积极争取更加合理的工资总额，一方面通过自身发展来换取增量空间。”阚保勇说，工资总额的控制也是有必要的，“如果放开，可能出现涨得上去下不来的局面”。另外，如何让有限的工资总额发挥出更大作用，也考验着改革推动者的智慧。
有进有退：优化产业结构
在山西运城河津县这个小地方，中铝有好几家子公司：除山西分公司和山西铝以外，还有以有色金属建设施工为主业的十二冶。1994年开始，十二冶陷入了长达8年的困难时期，被列入破产名录。那段时间，十二冶个别员工因家境困难，被迫煮鸡饲料吃。
作为建筑施工企业，十二冶的干部职工不可谓不努力。“十二冶遇到的困难，更多是商业模式问题。一味拼速度、价格不是国企的专长，发挥国企优势、向高端产业发力才是十二冶的发展出路。”2010年上任的十二冶总经理畅耀民意识到。
此前，十二冶95%的业务集中在中铝公司内部的有色建设领域。畅耀民决定，带领十二冶实现从内往外、从低到高、从专到多的商业模式调整，即走出中铝，跳出施工，迈出有色，改变“卖苦力不挣钱”的窘境。
利用背靠中铝公司的品牌和资金优势，十二冶将BT项目、土地开发作为重要发展方向。重庆两江新区公租房是十二冶的第一次自我挑战。当17幢30层高的住宅楼拔地而起时，甲方出于认可，又交给十二冶一个2.6亿元的项目。这让以前拿到三五百万元项目就欢喜得睡不着觉的十二冶人兴奋得无以言表。
产业结构的优化为十二冶带来了翻天覆地的变化：2006年十二冶年收入为4亿元，利润为300万元；2013年十二冶收入达到46亿元，利润为1.5亿元。
畅耀民没有兴奋。“我估计城镇化的建设高峰期5～6年就会结束。到时十二冶必须寻找新的商业模式。”他的计划是联合民企，成立投融资管理公司，靠资金赚钱。前不久，十二冶联合一家民企拿下了贵阳市13平方公里土地的一级开发。“现在地方政府缺乏资金，我们引入资金把生地变成熟地后，进入招拍挂环节，可以获得稳定的利润。”
同样，设计院所也面临着“干多挣少”的困境。“勘察、岩土工程施工，一个项目合同额可能只有几千几万元，最大不过亿元，平均下来10万元。”长勘院生产管理中心主任蒋束平说，长勘院每年签订的合同数量超过3000个，工作非常细碎。长沙院情况好些，但并无本质区别。这样的产业结构严重拖累了发展速度。因此，长沙院和长勘院的新领导团队上任后，不约而同地提出“要在做强做优主业的同时拓展新的业务空间”。
以往，长沙院帮业主做好矿产开发前期设计后就基本退出了。余刚注意到，“事实上开矿本身技术含量很高，很多业主仍需继续服务”。因此，长沙院联合在施工方面有优势的十二冶，尝试在山西兴县开发矿山，2013年已经开采了65万吨矿石。“下一步长沙院还可能尝试风险探矿业务。”随着中国海外开矿企业的增加，长沙院把技术服务团队派到世界各地。余刚对《国企》记者表示，2014年长沙院的海外业务会有大的突破。
优化产业结构，是熊维平上任以来一直思考并付诸行动的重大举措。金融危机以来的实践表明，周期性很强的铝板块不足以让中铝实现可持续发展。因此，他上任后提出了综合性矿业公司的构想并获得国资委批准，中铝开始涉足煤炭、铁矿石、稀土并加大铜、国贸等板块发展步伐。
目前，中铝公司铝的资产量已从90%下降到46%，销售收入占40%。2013年，除铝板块继续亏损外，其他业务实现利润超过40亿元。不难想象，如果没有上述调整，中铝公司的整体性亏损必将更加严重。
由小及大：探索混合经济
2006年开始，山西分公司将监理公司、绿化公司、黄河电器厂三家长期亏损的下属单位划归非上市部分的山西铝厂，继而进行了职工持股的尝试。监理公司职工持股49%，使得职工的积极性被激发出来。“年前开座谈会的时候，还有不少同事在数千里之外出差。”董事长张占明说。几年来，这家不到50人的小公司利润稳定在600万～800万元之间。
园林绿化公司和黄河电器厂也通过股份制改造，实现了稳定盈利。
不远处的十二冶，职工医院每年都亏损。十二冶总部搬迁到太原后，利用闲置办公区和职工医院办起了养老中心，吸收职工入股，服务面貌和质量随之明显变化，受到了河津离退休职工的热烈欢迎。
不过，在十八届三中全会闭幕前，中铝公司并未对发展混合经济明确表态，因此探索单位规模较小，范围较窄，中铝公司所属企业基本处于绝对乃至相对控股地位。
十八届三中全会闭幕后，中铝公司党组通过决议，鼓励成员单位引进民营资本，吸引职工持股，并允许非国有资本控股。得益于这一决定，中铝公司下属企业的混合所有制探索进入全新阶段。
长沙院研发了多种矿山开发的特种装备，但苦于自身专长，这些产品很难实现产业化。“设计院最大的优势是人才和技术，做装备产业总觉力不从心。”阚保勇说。因此，长沙院一直想引进一家战略合作者。前不久，一家民企找到了长沙院，愿意以现金出资方式合作，但条件是要掌握控股权。
有了新政策支持的长沙院随即答应，并以土地和技术作价，占股49%。该民企出资6000万元现金，占股51%。合资公司组建后，该民企将总部迁移过来，特种装备产业化进入了实质阶段。
山西铝厂曾与一家美国公司合作，提炼回收铝生产过程中的贵金属镓，每年都能收入数千万元。现在，双方正式成立了美方控股的合资公司，进行镓的深加工，2014年6月项目即可投产。
在长勘院，在更多的中铝成员单位，混合所有制尝试逐渐增多，通过股权多元化带动企业体制机制的根本优化成为改革者的共识。
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