历经2个月的运营实践，近日，宝钢特材开始全面推行分块经营模式。在产线、产品基本独立的前提下，依托原有一贯管理体系，组建以厂长为核心的虚拟经营团队，以利润为核心，将产线、产品与利润相结合，对经营效果实施正向激励。这是宝钢特材在生产经营面临严峻形势下，转变经营模式、打破既定思维，谋求现实突破的重要举措。

近年来，宝钢特材大规模的技术改造已陆续完成，目前基本形成了板、管、长材多品种的生产格局。然而，在钢铁行业整体市场不景气，以及公司人机匹配、多品种全面发展尚有难度的现实环境下，如何独辟蹊径走出目前的困境，成为宝钢特材需要解决的最为迫切也是最为残酷的问题。

今年4月，历经一年多的酝酿，分块经营模式先期在A-C线材、条钢棒一、银亮钢厂开始试点推行。根据每个分块的现实状况，宝钢特材分别与各个分块的厂长签订合同书，明确其在增盈减亏、产线队伍稳定等方面的职责。同时，赋予各个分块相应权力：在经营方面，具有采购和销售权，公司营销部负责政策渠道，产线负责人明确过程决策；决定产线的运维模式，包括所属产线的维修人数、检修模式等；在人事以及评价激励等方面均具有决定权。经过2个月的试运行，经过经营责任的层层传递，以利润为各项工作衡量指标的意识初步建立，并逐步涌现了一批具有经营意识的管理者和技术人员。三个试点的主要经营指标与去年同期相比，均有较大的提升和优化，甚至有毛利产生。各专业职能部门也积极扭转传统思维模式，打造服务型的专业职能部室，为各模块做好支撑工作。

在试点初步取得成效的基础上，宝钢特材在公司范围内全面推进分块经营。宝钢特材共划分8个经营模块，分为经营和研发两类。其中，AC-线材，条钢棒一，初轧、棒二、棒三，特材产线和银亮钢厂五大模块为经营类，目标是增盈减亏；热轧、冷轧和钢管三大模块为研发类，目标是新产品研发、科研费用控制、经营正贡献。八大模块将在分块经营的模式下，采用矩阵组织管理，由各专业职能部室进行全流程的盈利能力、物流和质量管控。同时，根据各个模块的实际经营效果，宝钢特材对各模块分类分阶段实施正向激励。该模式将每位员工的工作实绩与企业的经营业绩更为紧密地捆绑在一起，激发员工人人都成为经营者。